黄埔军校拓展--中层领导能力历练教程：第二章--心中没数的人，绝对不用③ 黄埔军校 黄埔军校军训 企业拓展 企业军训

必须以先知人为用人的前提

身为中层领导，到底你对自己的部属认识有多深？即使曾在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目。结婚很久的夫妻，有时也难免彼此有所误解，所以，一个中层领导对他的部属未能有充分的了解，实在不是很意外的事。

身为中层领导，应时时刻刻不忘提醒自己对部属“毫无所知"，怀有这种警惕、谦虚的态度，才能不忘处处观察部属的言行举止，这才是了解部属的最佳捷径。

人类有时对自己都无法了解，因此，对别人也常是相处数年而依然陌生，也就是说，未能理解对方。假如能多多少少晓得对方一点的话，那就好办了。一个企业领导，常为了不能知悉部属而伤透脑筋。有句话说：“士为知己者死”， 充分了解部属，成为他的“知己”，可使部属为企业尽全力。不过，要做到这种“知"的程度，可不是那么容易的。如果企业领导能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的企业领导。

中层领导要了解部属，有从初级到高级阶段的层次划分:

(1)假如你自认已经了解部属的一切时，实际上你只在初级阶段而已。

部属的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、专长等，对企业领导而言是相当重要的。如果连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当企业领导。

不过，了解部属的真正意义并非在此，而是在晓得部属内心所想的，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。企业领导若能在这些方面与部属产生共鸣，部属就会感觉到：“他对我真够了解”到了这种地步，才能算是了解部属。

(2)到达第一阶段者，充其量只能说是了解部属的某一面而已。当部属遭遇困难时，若能事先预测，而给予适时的支援者，才算更深一层地了解部属。

(3)第三阶段就是要知人善任，使部属能在工作上发挥最大之潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以考验其能力之艰巨工作，而在其面临困境时，给予适当的指示，引导他如何起死回生。

总而言之，上司与下属彼此之间要有所认识，相互心灵上的沟通与默契，尤为重要。

中层领导管理部属，首先就是要去了解他的特点。十个部属十个样，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

对于但求速度、做事马虎的部属，做企业领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗？难矣!可是，许多企业领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。

各企业的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的企业领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗？其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的过高评价!

假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去许多磋商，没有发生差错，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些主管往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对部属妄下断言。

简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。企业领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出部属的潜能。也唯有如此，企业领导才能灵活、成功地运用他的部属，促使业务蒸蒸日上。

中层领导对部属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一部属都属于快速型的，那么要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。

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