黄埔军校拓展--中层领导能力历练教程：第二章--仔细挑选出精兵强将① 黄埔军校 黄埔军校军训 企业拓展 企业军训

管理法则：知人才能善任

要想掌握高明的用人之道，必先要做到知人善任。中层领导知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察人才，确切地了解人才干部，把每个人才都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长，施展才干。这是做好中层领导工作的根本任务之一。

好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后领导就成了决定因素，就是这个意思。

当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花40%或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。

那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。

要知人，中层领导首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们干部的积极性都很高？其实也不一定都很高，但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于干部的考察、挑选是非常严格的。有一个拉锁工厂，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十分下功夫的。正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用、格外优待了。虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。美藉华人吴家玮教授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长，也是经过严格考核的：他要填写十分详细的表格供遴选委员会审查、判断，他要经过无数的口试接受筛选，他要经过校方到他原来工作的单位进行深入地调查和了解情况，他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、听证....且一次比一次严格：从一百多人中初选十二人，从十二人中筛选六人，从六人中挑选四人，最后剩下三人到确定他一人，连过“五关"。可见，要了解、考察一个人，在美国也是十分慎重和下功夫的。

勤于考察，中层领导还要善于见微知著。比如当加州大学对来应聘的校长候选人挑选到还剩四人时，特地发出邀请，把四位候选人连同他们的夫人一起接到学校住了几天，再通过实际生活加以观察。原来他们认为：假如校长的夫人品格不高，校长的工作实际上将会受很大影响。结果果真又淘汰了一名。日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样一个试题：“ 当本行与国家利益发生了冲突，你认为应如何处理？”许多人答“应为本行的利益着想”，总裁认为“不能录用"；另一些人答“应以国家利益为重”，总裁认为“仅仅及格，不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和本行利益不能双方兼顾的事，本行绝不染指"，总裁的评语是：“卓有见识， 加以录用”。这件事对中层领导应如何知人有很大启发作用。

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